创业黄金时代落幕，用户增长时代到来。但，怎么做？
这是YC创业课堂的第七篇。
昨天，36氪的《2018，创业黄金时代结束的一年》刷了很多创业者和投资人的朋友圈。的确，创业的黄金年代可能结束了，人们不是在为资本奔波，就是在止步观望。创业者痛苦，戚戚，无奈，感慨，但最后悔的，还是没有在那段时间，做好用户的高速增长。
其实创业的生死就是和时间赛跑，现在尽可能的去了解增长的秘诀还为时不晚。今天我们就来说一说，用户高速增长的方法。
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在《腾讯传》里，吴晓波对2006年的互联网世界有这样一个描写：
[在当时] 如果一位创业者向投资人解说自己的项目时，必须回答一个问题 — 如果腾讯进入，你如何保证不被“干掉”？
为什么投资人这么担心腾讯的介入？因为从2001年开始，QQ的新注册用户就在以每天百万级别的数量上升，速度惊人到服务器根本无力支撑。到2006年，腾讯QQ的注册用户已经达到5.3亿，接近一半的中国人都注册了QQ。
于是每一个新企业的新产品，在被研发出来的瞬间，就要想清楚，假如QQ此刻通过自身巨大用户基数的优势，开发出一个一模一样的产品，自己如何才能存活？
QQ做到的，就是YC不断强调的“用户高速增长“。吴晓波在采访马化腾时，想让他回忆腾讯具体做了什么让用户增长如此迅猛？马化腾也讲不大清楚，他说当年大家都是摸着石头过河。
但2018年，在YC成功孵化了上千个公司后，我们似乎可以从YC这个大数据库里，窥见一个企业高速成长的背后，需要做对什么？
1 | 创业公司，不高速增长，就面临死亡
“如果每个公司生而平等，只不过有些运气好勤奋努力才最终成了独角兽，那这世界上便不会有‘创业公司’这个专属名词了。” YC创始人Paul Graham (后文简称PG）在自己一篇名为 《创业 = 高速成长》的文章里这样写道。
“比如谷歌和理发店，创始人都可以很运气很努力，但结果能一样么？对于谷歌，成功意味着做出一个可以让更大的市场，让所有人使用的产品。但理发店不行，理发店做不到规模化（doesn’t scale）。”
在PG看来，一个公司 1）能否创造出一个大家都想要的产品，2）让更多的人用这个产品是它能否被定义成创业公司的基本要素。
这就好比王宝强从跑龙套到成为全国家喻户晓的演员，第一步当然是游走片场，累积表演经验，找到合适自己的片子类型。但家喻户晓应该怎么定义？并不是所有演员都家喻户晓。所以这时候的核心问题，不是王宝强要让多少个观众知道才能算家喻户晓，而是已经家喻户晓的演员通常都具备了哪些特征？
用PG的原话：不要问一个公司需要多少增长数量才算成功，去看成功的公司在高速增长阶段的增长率，以这个为目标，再展开自己的增长工作。
YC的经验是，一个公司的增长率保持在每周5%～7%是一个合适的范围。如果能达到10%，就是相当不错的一周了。但如果只有1%的增长，那只能说明这个团队还没找到自己产品合适的市场。
这里还有一个附加福利会突然产生：在追求增长率的过程中，你会突然找到自己真正的产品。
这其实是进化论的必然结果。无论你开始的产品是什么，每一个试错的过程就是调整产品内容的过程。倘若某一个调试出来的模型能不断保持每周10%的增长速率，那无论你最开始的想法是什么，这个可以保持10%增长率的产品肯定都是更好的。
高速增长还是一个万能丹。
“如果你的公司在高速成长，首先所有员工的士气是不一样的，大家觉得自己在做一个特牛逼的事儿，天天精神都很好。而且伴随增长一定是更多新职能和新责任，人们会觉得自己的职场生涯在不断向前推进。” YC现任主席Sam Altman在自己的博客上写道。“相反，如果你的企业没有在高速成长，那员工的士气就会很一般，人们要么离开，要么内讧，相互推脱责任，企业的内部构架也会逐渐开始分崩离析。”
2 | 高速增长是找对市场的自然结果么？不是的！
PG把“创业成功”细分成了3个阶段：
1. 初始时期。这个时候用户增长速度很慢，或几乎没有增长。企业在测试实践自己的市场在哪里，在寻找产品和市场的契合点（👈戳）
2. 高速发展时期，也就是企业找到了自己的市场，做出了市场渴望的产品。这时候是一个高速增长的过程。
3. 在持续高速增长一段时间以后，创业企业增速开始变缓，一方面是因为企业内部的构架局限，另一方面这个市场也开始逐渐饱和。
过去的6篇创业课堂文章里，我们深入的探讨和挖掘了1的产生和具体操作方法。2却很少有公司提及，甚至小马哥自己都说不清楚，到底做了什么可以让QQ每天都以上百万的人数增长。
但有一个人可以。他叫Gustag Alstromer，名字很难念。在2012年，它带领了一支3人队伍，将YC孵化出的三巨头之一Airbnb用户在接下来的5年内从数十万增加到上千万。他带领的部门就叫增长部门，如今这个部门里有100多名员工。
我们且叫它Gustag三条用户增长法则吧。相比于存在中西差异的具体工具和测试平台，这三条法则更具有普世性。每个人都可以从里面挖出自己目前最需要的内容。
但要说一句，所有的增长法则都只适用于产品和市场找到彼此的契合点之后（👈戳）。如果还没找到就盲目使用，用户的增长曲线会上涨然后突然中断，开始下跌。倘若一个公司开始陷入这样的局面，后续想掉头就很难了。
第一：做预测用户增长的曲线图没有实用价值
下图是Facebook 2004年到2015年，11年的用户增长曲线图。这是Gustag问Facebook内部要来的，里面一部分信息从未被公开过。
从这幅图里，我们能看到Facebook从2006年就开始组建“增长团队”，因为最底下的虚线就是最早的增长团队里的数据专家，针对当时Facebook的用户增长率做的未来预测，说到2015年，Facebook大概会有4亿用户。今天看来这个肯定是错的，但这是当时数据专家能做的最大预估了。
2008年，2011年和2014年，Facebook经历了3次用户数量的大型飞跃。
第一次因为翻译。Facebook将页面翻译成不同语言，于是世界上其他角落的人们可以来注册了，带来了第一波超出预计之外的流量。
第二次因为乔布斯和iPhone带来的智能手机革命。智能手机让人们可以24小时在线，于是用户大型增长。
第三次这个比较出其不意。本质上到2014年，Facebook已经到达了一个自主用户注册增长的瓶颈。于是他们去了不同国家的运营商，表示要通过Internet.org 这个非盈利组织让世界其他国家的每一台手机都可以直接自带Facebook，并且可以免费上Facebook。于是有了今天坐拥22亿用户的Facebook。
但预测的曲线就真的毫无意义么？也不尽然，它存在有一个很重要的目的，就是让增长团队去想方设法的打破它。
Gustag在每一次Airbnb的新人培训会上都会展示这个图，目的就是告诉他们：如果没有增长团队，那么这个公司的增长曲线可能就是跟预测的没两样，但那样的结局就是增长缓慢，甚至停滞不前。增长团队的目的，就是打破这个预测。
第二：增长团队该由哪些人组成？
在Airbnb，Gustaf的增长团队是由增长工程师团队（Growth Engineering), 新媒体网络市场推广团队（Performance Marketing) 和 品牌推广团队（Brand Marketing) 三个部分组成。这些名字有些复杂，我们分开来解释。
20年前，一个传统的企业构架是：产品团队就是研发产品，市场团队就是做市场营销。特别是大企业，如今还是秉承这个传统。于是产品团队和市场团队就是脱节的，他们直接的技能和视角基本没有交集。
但增长团队不同，它把产品经理，工程师，数据分析师和市场负责人全部划分到同一个部门，用科技和数据作为执行工作的基础依据。每天他们都要负责优化产品来增加每一道工序，包括用户遇见，点击，注册，使用，和重复使用的次数。但更侧重人们已经来到产品页面后的一系列动作优化，比如有多少浏览者转化成注册用户，有多少一次用户转化成了多次用户等。
新媒体网络市场推广团队主要负责用户入口端的问题。针对Airbnb，就是两个入口端：谷歌和Facebook。完成这项工作需要大量的数据研究能力，也需要对他们背后的各种算法了如指掌。
品牌推广团队其实更多是中后期才需要开始搭建的团队，他们的工作指标最难评估，但影响又无处不在。早起创业团队更重要的内容还是前两个，只有在前两个到达瓶颈不再能保持快速增长速率时，才需要开始考虑品牌推广团队的搭建。
第三：测试，测试，再测试
增长团队的日常可以枯燥也可以说有趣。
举个例子，下图是Airbnb需要通过口口相传引导更多转发时，增长工程师团队设计出的两个界面。目的很简单，就是测试出哪个界面获得用户的转发量最大，于是设计框架，作出设计，然后进行测试。这样的内容，每天大概有十几个到几十个都在同时进行和优化。
除了这些，还有新用户注册后的立刻自我介绍和引导流程。下图的两个设计，一开始大家的意见都很分歧，只有真正测试后，才发现后者的点击率比前者高14%。
上述的内容可能很复杂，但如果必须将本文总结成一句话，那便是：
高速增长离不开专业的增长团队。它由产品经理，工程师，数据分析师，和市场推广专员等多个部分组合而成，日常工作就是在用户进入产品和使用产品的每一个端口，通过不断反复的测试和实验，最大化用户的注册和重复付费使用率，保持公司的利润率或活跃用户增长率在5%～7%之间。这是一个只有在确定了市场和产品的契合度后才应该成立的部门，也是很多类似腾讯和阿里可以成为中国互联网界最重要公司的秘密武器。
作者：梅姗姗
参考资料：
1.《Startup=Growth》by Paul Graham
2. How to Get Users and Grow by Gustaf Alstromer
3. Startup Playbook by Sam Altman
4. 《腾讯传》 by 吴晓波
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